Thomas Biedermann und Dr. Fabian Fechner im Interview zu Strategie, Wettbewerb und Innovation für einen mittelständischen Konzern in herausfordernden Zeiten.
Der RWTÜV Konzern sieht es als seine Aufgabe, Zukunft mitzugestalten. Wenn digitale Technologien die Arbeitswelt drastisch verändern, der Ruf nach erneuerbaren Energien Versorgungskonzepte verändert, wenn Lebens- und Arbeitsräume neu gedacht werden müssen, oder wenn Handelsrouten und Sicherheitsansprüche sich verändern, will die Gruppe mit neuen Konzepten vorangehen.
Deshalb war im Jahr 2025 – und wird es in den Folgejahren bleiben – Innovation und ihre Förderung eine der Hauptaufgaben für die Geschäftsführung der RWTÜV Gruppe. Thomas Biedermann und Dr. Fabian Fechner haben in ihrer „Strategie 2030“ die Aufgabe der Konzernleitung deutlich formuliert mit dem Auftrag, die Gruppe und ihre Unternehmen strategisch weiterzuentwickeln. Die unter dem Dach der RWTÜV Gruppe existierenden, unterschiedlichen Kompetenzen sollen dafür unter dem Motto „move AS ONE“ zu gemeinsamer Stärke wachsen. Entscheidende Maßnahmen in diesem Sinne waren im Jahr 2025 entsprechend formulierte Aufgaben für den internen Innovationswettbewerb, ebenso wie ein Lehrgang zum Thema Innovationsmanagement.
Im Interview erläutern Dr. Fabian Fechner und Thomas Biedermann warum Innovation für den RWTÜV Konzern überlebenswichtig ist, und wie sie gezielt gefördert wird.
Herr Biedermann, Sie rufen Ihre Mitarbeitenden im gesamten Konzern auf, sich aktiv an internen Innovationswettbewerben und Lehrgängen zum Innovationsmanagement zu beteiligen. Warum ist Ihnen das so wichtig?
Thomas Biedermann: Ganz klar: Innovation ist heute kein optionaler Zusatz mehr – sie ist in diesen herausfordernden Zeiten vital für unseren Konzern. Unsere Gruppe ist mit den Geschäftsbereichen Versicherungsservices, Telekommunikation sowie Energie & Umwelt breit aufgestellt. Diese Breite muss jedoch als weitgefächerte Kompetenz genutzt werden und darf nicht als „inhaltlich zu verschieden“ missverstanden werden. Wir müssen permanent daran arbeiten, aufeinander zuzugehen, den entscheidenden Schritt vorauszudenken und müssen dann gemeinsam operative Exzellenz liefern, um vor den aktuellen Herausforderungen zu bestehen. Das heißt, wir wollen kontinuierlich neue Leistungsangebote und Geschäftsmodelle entwickeln. Im besten Falle nicht erst als Antwort auf Bedürfnisse im Markt, sondern vorausschauend.
Der jährliche interne Innovationswettbewerb trägt diesem Anspruch Rechnung. Wir ermutigen hier explizit die Mitarbeitenden aus unseren Tochtergesellschaften dazu, ihre Ideen im Sinne von move AS ONE partnerschaftlich einzubringen, und sich gegenseitig zu inspirieren. Oft entsteht im Dialog echtes Potenzial, wenn ich von meinem Kerngeschäft den Blick öffne auf die Kompetenzfelder der anderen.
Durch gemeinsame Fortbildungsmaßnahmen, zum Beispiel im Innovationsmanagement oder der Talententwicklung fördern wir dann gleichzeitig das gegenseitige Kennen- und einander Verstehen lernen, ebenso wie den gezielten Kompetenzaufbau. Hier wird behandelt, wie Innovationsprozesse gestaltet sein müssen, um Ideen bei der Entstehung und Entwicklung so zu begleiten, dass sie schnell signifikant zur Wertschöpfung beitragen. Oder wie ich Teams und Prozesse leite, um optimale Ergebnisse zu erzielen.
Unser Wunsch ist, dass jede und jeder bei RWTÜV das Bewusstsein dafür entwickelt, dass wir nicht einfach Dienstleistungen erbringen – sondern dass wir die Dienstleistungen der Zukunft gestalten wollen.
Herr Dr. Fechner, sind Synergien zwischen den Tochtergesellschaften entscheidend für die Entwicklung der „Dienstleistungen der Zukunft“?
Dr. Fabian Fechner: Absolut. Zum einen, weil ich mich damit von exogenen Faktoren unabhängiger mache. Der RWTÜV hat ein stark diversifiziertes Portfolio. Die Unterschiedlichkeit der Branchen und Dienstleistungen unserer Töchter macht uns gerade in Krisensituationen resilient. Wenn wir es nun schaffen „Spill-over-Effekte“ aus Wachstumsthemen für Kapazitätsauslastung und gemeinsame Dienstleistungen zu nutzen, machen wir uns zukunftsfest. Nehmen wir zum Beispiel den Bausektor, der in den vergangenen Jahren stark gebeutelt ist. Wenn ich aber eine Verknüpfung erreiche mit dem Energiesektor, der enorm in Bewegung ist, dann habe ich gleich ein ganz anderes Potential. Konkret, wenn wir aktiv Synergien heben – zum Beispiel die Planung der Technischen Gebäudeausrüstung mit Energie-Infrastrukturberatung verbinden oder wenn wir IoT-Mess- und Zertifizierungsangebote in Verbindung mit Digitalversicherungsservices denken – dann kann ein Mehrwert entstehen, der uns klar vom Wettbewerb abhebt.
Wir möchten, dass unsere Mitarbeitenden nicht nur für die eigene Einheit denken, sondern im Sinne von move AS ONE gruppeübergreifend – mit Blick auf unser gesamtes Portfolio.
Der Titel des Innovationswettbewerbs lautete „Smart Innovation for a safer tomorrow“ und forderte Ideen aus den Bereichen „Infrastruktur und Sicherheit”. Dabei wurden ausdrücklich die von der Bundesregierung aufgenommenen Sondervermögen ins Visier genommen. Warum, Herr Biedermann?
Thomas Biedermann: Der deutsche Wirtschaftsraum steht unter erheblichem Transformationsdruck – etwa im Bereich Erneuerbare Energien, Infrastrukturentwicklung, Digitalisierung, Sicherheit oder kritische Technologien. Durch die Sondervermögen sollen „die Knoten“, die sich in den vergangenen Jahren an vielen Stellen gebildet haben, gelöst werden.
Wir sehen das als Chance für unsere Unternehmen, zu profitieren. Gleichzeitig fühlen wir uns mit unserem Wertekanon und in unserem Selbstverständnis als mittelständisches deutsches Unternehmen verantwortlich, bei der Suche nach Lösungen mitzuwirken.
Unsere Dienstleistungskompetenz in den Bereichen Energie & Umwelt, Telekommunikation und Versicherungs- / Risikomanagement passt ja bestens in diese Förderlandschaft. Es ist daher nur folgerichtig, wenn wir intern Ideen generieren, mit denen wir gezielt mit unseren Tochtergesellschaften an Förderprogrammen teilnehmen können und als Unternehmensgruppe direkt oder indirekt die staatlichen Fördermittel adressieren. Neue Umsatzpotenziale stärken unsere Wettbewerbsfähigkeit.
Wir sind sicher, die RWTÜV Gruppe ist in Zusammenarbeit zum Beispiel mit Kunden im Bereich Militär, Infrastruktur oder Versorgungsnetzen in der Lage, innovative Lösungen für die Zukunft zu entwickeln und nachhaltigen Fortschritt zu bewirken.
Wie befähigen Sie die Mitarbeitenden für diese komplexe Herausforderung, Herr Dr. Fechner?
Dr. Fabian Fechner: Das ist natürlich unsere Kernaufgabe als Konzerngeschäftsführung. Hierzu ist ein Dreiklang notwendig aus Vernetzung, Information und Ausbildung.
Über unseren Campus, ein gemeinsames Intranet, über ein regelmäßiges Angebot unterschiedlichster Weiterbildungsangebote, die wir mit Teilnehmenden aus allen Töchtern gemischt besetzen oder auch über gemeinsame Townhallmeetings und Video-Events bemühen wir uns also – erstens –, gegenseitiges Kennenlernen, den Austausch und die Vernetzung aller Mitarbeitenden zu fördern.
Zweitens entwickeln wir Formate, die den Wissensaustausch übereinander beinhalten und Informationen in die Fläche bringen. So gab es in diesem Jahr die Reihe „7 Facts …“, mit der wir noch einmal alle Töchter kurz und informativ vorgestellt haben, die auch hier im Geschäftsbericht abgebildet ist. Oder es gab ein Weihnachtsquiz, für das das Wissen übereinander entscheidend war.
Hinsichtlich der konkreten Aufgabenstellung für den Ideenwettbewerb gab es im Vorfeld zwei gemeinsame, sehr gut besuchte Teams-Sitzungen, in denen die Themengebiete Infrastruktur und Sicherheit von den Geschäftsführern der in Frage kommenden Unternehmen vorgestellt wurden. Dies waren zwei sehr erfolgreiche, inspirierende und informative Kick-Off-Veranstaltungen, bei denen direkt Ansätze für erste Ideen entstanden sind.
Das Format für den interdisziplinären Austausch stammte übrigens aus dem vorhergehenden internen Innovationswettbewerb zum Thema move AS ONE: Drei Kolleginnen von Enoplan hatten es unter dem Titel „One Connect“ eingereicht und waren dafür auch auszeichnet worden. Die Premiere des innovativen Online-Meeting-Formats hat den Informationsaustausch im Konzern wie erhofft angekurbelt und den 5. internen Innovationswettbewerb eingeläutet.
Drittens sammeln wir dann nicht nur die Ideen, sondern wir befähigen interessierte, ausgewählte Mitarbeitende durch eine entsprechende Ausbildung zum Innovationsmanager, strukturiertes, permanentes Innovationsgeschehen von innen heraus zu begleiten.
2025 haben 18 Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus der Gruppe, Enoplan, Enometrik, Van Ameyde Köln, cetecom advanced, RWTÜV und dem TÜV Thüringen strategisches Innovationsmanagement systematisch erlernt. Es ging um Kreativitätsmethoden, zum Beispiel für Workshops, und das Management von Innovationsprozessen, auch im Hinblick auf die Integration von KI. Die Kompetenz für die Ausbildung haben wir sogar selbst im Konzern, mit unserer österreichischen Beteiligung isn – innovation service network.
Thomas Biedermann, inwieweit haben diese Bemühungen und Angebote bereits Wirkung gezeigt?
Thomas Biedermann: Sehr deutlich. Wir haben in den vergangenen Jahren und über die vergangenen Wettbewerbe schon viele, sehr gute Ideen erhalten, sie wurden prämiert und jede einzelne wurde verfolgt. Das liegt uns besonders am Herzen.
Diese Initiativen zeigen, dass Mitarbeitende bereit sind, über den Tellerrand zu schauen und aktiv neue Leistungsangebote zu denken. Wir erleben jetzt immer häufiger, dass Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichen Tochterunternehmen aufeinander zugehen und sagen: „Lasst uns gemeinsam an diesem oder jenem Thema arbeiten, denn das verspricht Mehrwert.“
Es setzt sich auch die Erkenntnis durch, wenn ich mich am Innovationswettbewerb beteilige oder einen Lehrgang besuche, dann investiere ich nicht nur in die eigene Entwicklung, den eigenen Arbeitsplatz. Ich sichere die Zukunft unseres Konzerns.